Μονόδρομο για τη συντριπτική πλειονότητα των οικογενειακών επιχειρήσεων απαιτεί η αναδιοργάνωση μετά την πανδημία Covid-19, με δεδομένη και την παγκόσμια απαίτηση για ψηφιακό μετασχηματισμό, διαδικασία που μπορεί να απαιτεί και σκληρές αποφάσεις, όπως επισημαίνει, μιλώντας στο ΑΠΕ-ΜΠΕ, ο δρ Χρήστος Γεωργίου, συν-συγγραφέας, μαζί με τον Αστέριο Κεφαλά, του βιβλίου «Η διαδικασία της διαδοχής στις οικογενειακές επιχειρήσεις».
«Μη φοβάστε να λάβετε σκληρές αποφάσεις. Τολμήστε την αναδιοργάνωση, και αν δεν αισθάνεσθε σίγουροι για το μέλλον, σκεφθείτε πολύ σοβαρά την πώληση. Συζητήστε έγκαιρα τις εναλλακτικές. Όσο καθυστερείτε, οι αποφάσεις θα γίνονται δυσκολότερες», επισημαίνει ο δρ Γεωργίου, δίδοντας πρακτικές συμβουλές για την αντιμετώπιση της κρίσης από την πανδημία.
Πώς μπορεί να αυξηθεί η ρευστότητα εν μέσω πανδημίας;
Πέραν της ύπαρξης ρεαλιστικού στρατηγικού σχεδίου προσαρμογής στα νέα δεδομένα και της αξιολόγησης τυχόν αναγκών για νέα στελέχη ή ενίσχυση δεξιοτήτων στα υφιστάμενα, ο δρ Γεωργίου επισημαίνει την ανάγκη αύξησης της ρευστότητας. Πώς όμως μπορεί να αυξηθεί η ρευστότητα σε τέτοιες συνθήκες;
«Μειώστε τις υποχρεώσεις της επιχείρησης, αφενός με μείωση ή/και αναβολή της διανομής μερισμάτων στους μετόχους κι αφετέρου με επιτυχημένη διαχείριση του υπάρχοντος χρέους και μείωση των εξόδων για το εργατικό δυναμικό. Επιπλέον, τροποποιήστε τους όρους των δανείων σας και επεκτείνετε στον χρόνο τις δανειοδοτικές σας ανάγκες. Οι οικογενειακές επιχειρήσεις έχουν αυτό που λέμε "πρόσωπο" έναντι των τραπεζών. Η τροποποίηση των όρων δανεισμού και η επέκταση του χρόνου αποπληρωμής, είναι προς το συμφέρον και της τράπεζας και της οικογενειακής επιχείρησης. Άλλωστε και οι δύο έχουν πληγεί από την πανδημία», εξηγεί και προσθέτει πως χρειάζεται να γίνει κατανοητό ότι πρέπει να προσαρμοσθούν τα πλάνα όχι μόνο για την επιχείρηση, αλλά και για την ίδια την οικογένεια...
Αντλώντας πρότυπα από την κρίση του 2008
Ο δρ Γεωργίου επισημαίνει ακόμα ότι οι οικογενειακές επιχειρήσεις, που αντιμετωπίζουν σήμερα τους κραδασμούς της πανδημίας, μπορούν να αναζητήσουν πρότυπα μεταξύ όσων επιβίωσαν κι αναπτύχθηκαν στη διάρκεια της κρίσης του 2008. Υπενθυμίζει ότι, παρά τις πτωχεύσεις και την εκτόξευση της ανεργίας, «πλέον, ύστερα από περισσότερα από δέκα χρόνια δύσκολης διαδρομής, μπορούμε να αντιληφθούμε ότι υπήρχαν και κερδισμένοι». Οι οικογενειακές επιχειρήσεις που βγήκαν κερδισμένες από την οικονομική κρίση μπορούν να χωρισθούν σε τρεις διαφορετικές ομάδες.
Η πρώτη ομάδα είναι εκείνες που προσαρμόσθηκαν έγκαιρα, κατανοώντας τις αλλαγές λόγω της κρίσης. Αυτές δημιούργησαν ανταγωνιστικά επιχειρηματικά μοντέλα, είχαν ενημερωμένη εταιρική και οικογενειακή διακυβέρνηση, καθώς και ισχυρές χρηματοοικονομικές δομές και μπόρεσαν να επιζήσουν στην οικονομική κρίση, ουσιαστικά «αυτοπροσδιοριζόμενες».
Η δεύτερη αποτελείται από τις οικογενειακές επιχειρήσεις που έμαθαν από τις σκληρές εμπειρίες της οικονομικής κρίσης. Αυτές κατάφεραν να επιβιώσουν μέσω της σκληρής δουλειάς, της δημιουργικότητας και της βαθιάς εμπιστοσύνης στις ικανότητές τους. Επιπλέον, ορισμένες υποστηρίχθηκαν και από τις τράπεζες, κι έτσι κατάφεραν να οικοδομήσουν ισχυρές εταιρείες, ανθεκτικά επιχειρηματικά μοντέλα, οικονομική υγεία και μεγαλύτερη ανεξαρτησία από το δανεισμό τους.
Κι η τρίτη ομάδα είναι αυτές που επιβίωσαν από ...τύχη, χωρίς να πάρουν τελικά τα μαθήματα από την κρίση. Είναι αυτές που ξεκάθαρα δεν έκαναν καμιά αλλαγή στη στρατηγική τους ή το επιχειρηματικό τους μοντέλο κι ήταν απλά ...τυχερές.
Οι τέσσερις «αναχρονιστικές» αρετές, που μπορεί να αποδειχτούν σωτήριες εν μέσω Covid-19
Κατά τον δρα Γεωργίου, οι οικογενειακές επιχειρήσεις έχουν τέσσερις «αναχρονιστικές» αρετές, οι οποίες τις βοηθούν να επιβιώσουν σε περιόδους κρίσης: υπομονή, ιδιαιτερότητα, λιτότητα και εμπιστοσύνη.
«Θεωρώ πως τη μεγαλύτερη αρετή των οικογενειακών επιχειρήσεων είναι το αίσθημα ευθύνης. Αυτό ακριβώς τις βοηθά, ειδικά εν μέσω κρίσεων, να αντιμετωπίσουν τα δυο πιο ανησυχητικά "ελαττώματα" των σύγχρονων επιχειρήσεων: την εστίαση στα βραχυπρόθεσμα κέρδη και την πιθανή σύγκρουση συμφερόντων μεταξύ μετόχων και managers», υποστηρίζει.
Όπως λέει, οι ιδιοκτήτες οικογενειακών επιχειρήσεων παρακολουθούν από πολύ κοντά τη διαχείριση/management, ακόμα κι αν οι ίδιοι δεν διευθύνουν την εταιρεία τους. Αυτό αποτελεί εγγύηση για τη λήψη των σωστών αποφάσεων, αφού σημαίνει συσπείρωση των μελών της οικογένειας, για να μην χάσουν τα προνόμια ποιότητας ζωής, που προσφέρει η οικογενειακή επιχείρηση. Λόγω δε του γεγονότος ότι οι ιδιοκτήτες οικογενειακών επιχειρήσεων παρακολουθούν πολύ στενά τα έξοδα των επιχειρήσεών τους και προγραμματίζουν αναλόγως, έκαναν λιγότερες απολύσεις στη διάρκεια της κρίσης του 2008.
Τα τέσσερα πλεονεκτήματα της εσωτερικής κουλτούρας
Κατά τον δρα Γεωργίου, η εσωτερική κουλτούρα που αναπτύσσουν με τα χρόνια οι οικογενειακές επιχειρήσεις, δημιουργεί τέσσερα αποτελεσματικά πλεονεκτήματα στην αντιμετώπιση κρίσεων. Το πρώτο είναι η σταθερή βάση στελεχών και υπαλλήλων, που είναι αφοσιωμένοι στην οικογενειακή επιχείρηση, παρότι αμείβονται χαμηλότερα από ό,τι αν δούλευαν σε μεγαλύτερη εταιρεία, γιατί αισθάνονται μέρος της επιχείρησης. Το δεύτερο είναι το γεγονός ότι οι οικογενειακές επιχειρήσεις έχουν να διηγηθούν πολλές ιστορίες επιτυχιών και να τις μοιραστούν με τους πελάτες τους. Το τρίτο είναι η εμπιστοσύνη: διεθνείς έρευνες δείχνουν, κατά τον δρα Γεωργίου, ότι οι άνθρωποι εμπιστεύονται τις οικογενειακές επιχειρήσεις περισσότερο απ' όλες τις υπόλοιπες. Και το τέταρτο είναι η ηγεσία και διοίκηση που βασίζεται σε αξίες, ένα πλεονέκτημα που όταν υπάρχει σε μεγάλο βαθμό, είναι πολύ ισχυρό, και μετατρέπεται σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την οικογενειακή επιχείρηση.
Στο μεταξύ, σύμφωνα με τα προκαταρκτικά αποτελέσματα έρευνας που δημοσιεύεται στο Harvard Business Review (https://hbr.org/2020/04/a-crisis-playbook-for-family-businesses), σχεδόν το 90% των οικογενειακών επιχειρήσεων στις ΗΠΑ βιώνουν κάποιου είδους αρνητικό αντίκτυπο στη δραστηριότητά τους εξαιτίας της πανδημίας, με ορισμένες να παλεύουν για να επιβιώσουν, άλλες να αντιμετωπίζουν σημαντική πτώση εσόδων και κάποιες να προσπαθούν να διαχειριστούν μεγάλη αύξηση της ζήτησης και πιεσμένες εφοδιαστικές αλυσίδες. Περίπου τρεις στις δέκα (29%) είδαν κάποιον αρνητικό αντίκτυπο στις σχέσεις μεταξύ των μελών της οικογένειας, ενώ για το 24% αυτές επηρεάστηκαν θετικά (οι υπόλοιπες δεν είδαν αλλαγή).